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Musei e digitale: "The Times They Are a-Changin"

 
Nel 1963, pochi mesi prima dell’assassinio del Presidente americano John Kennedy, Bob Dylan scriveva questa bellissima canzone, un vero e proprio manifesto dei diritti civili, che ha accompagnato un’intera generazione nei tumultuosi processi di cambiamento degli anni ’60 del secolo scorso. 
Mi limito a prendere (rispettosamente) in prestito unicamente il titolo di questa canzone, perché trovo che questa affermazione così perentoria – “i tempi stanno cambiando” – ben rifletta e sintetizzi ciò che (ci) è accaduto nel corso di questi ultimi mesi.  Si è infatti verificato, a mio giudizio, un vero e proprio cambio di paradigma, che ha riguardato, tra le altre cose, le modalità di creazione e diffusione delle risorse digitali.
A livello individuale, tutte le indagini condotte durante il periodo del lock-downhanno messo in evidenza un fenomeno per certi versi atteso e comunque del tutto comprensibile: l’incremento esponenziale nell’uso delle app di comunicazione interpersonale, dei social e delle piattaforme per la realizzazione di videoconferenze. Tutte soluzioni basate su tecnologie, occorre notare, già esistenti, ma che hanno tratto impulso dalla repentina crescita della domanda, migliorando le proprie prestazioni e arricchendosi progressivamente di nuove funzionalità.
Il mondo culturale – e, segnatamente, quello dei musei – non è risultato immune a queste dinamiche: sia a livello nazionale che internazionale, durante il periodo di isolamento si è infatti assistito ad una proliferazione di contenuti digitali, di tipo diverso rispetto al passato (meno notizie, più informazioni), veicolati dai musei attraverso tutti i canali disponibili.
Le piattaforme di video-sharing (YouTube e Vimeo) e ancor più i social media (Facebook, Twitter e Instagram, in particolare)hanno fatto registrare un “boom” nei post effettuati nei mesi di marzo e aprile – quasi doppi rispetto ai mesi precedenti– che hanno generato crescite importanti nel numero dei follower, anche se non una pari dinamica nei livelli di interazione, che sono rimasti attestati sui livelli pre-Covid.
Questo repentino sviluppo dell’offerta in rete da parte dei musei non è stato infatti accompagnato da una corrispondente attenzione alla qualità dei contenuti, che spesso sono risultati non adeguati allo standing delle istituzioni che li veicolavano. La sensazione è che, per assecondare l’imperante bulimia digitale espressa a livello mondiale, i musei hanno dovuto fare “buon viso a cattivo gioco” e, non avendo la possibilità di produrne di nuovi, hanno dato fondo ai materiali digitali già disponibili. Il tutto, dunque, talvolta con spunti creativi e coinvolgenti (come nel caso delle “sfide” sfide” lanciate dal Rijksmuseum di Amsterdam e dal Getty Museum di Los Angeles), ma talaltra con risultati piuttosto approssimativi, che in ogni caso hanno messo in evidenza la generale mancanza di un’attività di programmazione a lungo termine.
La prima lezione che dunque può essere tratta, per il prossimo futuro, riguarda il versante dell’offerta culturale: occorre definire una vera e propria strategia digitale, che metta a sistema l’insieme delle risorse disponibili e governi in modo adeguato anche il processo di comunicazione veicolato attraverso la rete. 
A livello internazionale, sono numerosi i musei che hanno definito una vera e propria strategia digitale; non altrettanto può ancora dirsi per quelli italiani.
La seconda lezione riguarda invece sia l’offerta che la domanda: va infatti colto e valorizzato in maniera adeguata il livello di coinvolgimento in alcuni casi espresso degli utenti;se in generale questi hanno dimostrato di apprezzare un flusso più articolato e strutturato di contenuti,in presenza di adeguate sollecitazioni hanno anche provato di poter essere molto reattivi, rendendosi dunque essi stessi protagonisti nella creazione di nuovi contenuti digitali.
Questo meccanismo di coinvolgimento può rappresentare uno strumento interessante, da usare nelle (fondamentali) azioni di audience development che i musei dovrebbero porre in essere.Riferirsi ai “pubblici” dei musei e non più, in maniera generica e indifferenziata, alla domanda museale, è un approccio che va dunque interpretato in modo sempre più estensivo, includendo anche gli utenti digitali, con i quali i musei posso stabilire relazioni del tutto indipendenti dai processi reali di fruizione, ma che non per questo siano da considerarsi meno significativi. L’esempio di Father and Son, il video-gioco realizzato qualche anno fa dal Mann, diventato un caso di successo a livello mondiale con oltre 4,5 milioni di download, ha infatti contribuito a migliorare la visibilità del museo e la sua immagine e, quindi, il suo livello di attrattività, presupposto per una successiva visita presso il museo.
La terza lezione attiene alla necessità di prendere atto di un confine sempre più labile tra la realtà fisica e quella digitale, ancora troppo spesso interpretati in senso contrapposto. Non solo questa dicotomia non ha più ragione di essere (se mai ne avesse avuta, peraltro) ma, anzi, il mondo fisico e le risorse digitali vanno interpretate come due facce della stessa medaglia, risultando tra loro utilmente complementari. La visita on-site può infatti essere sostenuta e promossa da forme nuove di fruizione on-line, che non vanno demonizzate e dunque intese alla stregua di un potenziale pericolo, ma vanno piuttosto considerate come delle leve da usare per avvicinare nuovi pubblici e stimolare la loro curiosità.
Tale processo, va precisato, può e deve essere interpretato anche in senso inverso, cioè dal reale al digitale, perché ciò che è importante per un museo è attivare delle relazioni con i propri utenti/visitatori, attivando dei canali di comunicazione, possibilmente bi-direzionali, che risultano di importanza cruciale per il raggiungimento dei loro obiettivi di carattere sociale.
Infine, in senso più generale, occorre che i musei facciano uno sforzo per affrontare il proprio futuro in modo sempre più consapevole, sviluppando un approccio manageriale alla gestione delle risorse (digitali e non), basato quindi su un attento processo di programmazione delle attività, che ne assicuri la congruenza e la sostenibilità. Per un museo, dotarsi di un Piano Strategico diventa dunque una necessità, più che un’opzione; perché “i tempi stanno cambiando” e il futuro apparterrà a chi saprà costruirselo.

Ludovico Solima, Prof. ordinario di Economia e gestione delle imprese e docente di Management per i musei presso l'Università della Campania "Vanvitelli", membro del Comitato Scientifico dell’Associazione Civita